Pixar es una compañía muy interesante. Comenzaron como investigadores en el ámbito de los ordenadores y las imágenes, se convirtieron en una empresa tecnológica y cambiaron hacia su aspiración inicial de crear películas de animación. El libro Creativity, Inc. [1] explica su historia desde su creación por George Lucas, la posterior adquisición por Steve Jobs hasta su asociación con Disney. El autor, Ed Catmull, antiguo presidente de Pixar Animation, explica que justo después de estrenar Toy Story crearon la Pixar University, inicialmente para formar a los empleados en su software propietario, pero pronto incluirían muchos otros temas.

Crearon un curso para enseñar dibujo a todos los empleados, aunque ya tenían buenos dibujantes. Lo hicieron porque pensaban que hay algo en el proceso de dibujar que a todo el mundo le vendría bien. Crearon talleres basados en el libro de Betty Edwards de 1979 Drawing on the Right Side of the Brain (Dibujar con el lado derecho del cerebro) [2] para mejorar las habilidades de observación. El libro de Edwards usa los conceptos del lado derecho y el lado izquierdo del cerebro, siendo el lado izquierdo el verbal y analítico y el derecho el visual y perceptual. Parte del proceso de aprender a dibujar es aprender a ver, y para conseguirlo, es necesario desconectar el lado izquierdo del cerebro.

Por ejemplo, cuando intentas dibujar una silla, sabes que tiene cuatro patas e intentas representar el modelo mental que tienes en tu cabeza, independientemente de que veas las patas o no. Las personas que dibujan mejor son capaces de mantener al margen sus modelos previos. Por eso es importante desconectarse del lenguaje y de la lógica cuando dibujamos y centrarnos únicamente en lo que estamos viendo en este momento.

Hay diferentes maneras de educarnos en ese hábito. Una es poner el modelo que estamos intentando dibujar cabeza abajo de manera que el dibujante no pueda reconocer el objeto y ve únicamente las formas. El lado izquierdo del cerebro no se activará porque no hay referencias familiares. El lado derecho trabajará solo con tamaños y distancias relativas de lo que ve.

Otra técnica consiste en dibujar “lo que no es el objeto”. Dibujar los contornos, lo que hay alrededor, los límites que definen lo que no es el objeto a dibujar: el espacio negativo. En el ejemplo, al dibujar el espacio negativo de la silla el dibujante no va a usar su modelo mental de una silla y las proporciones se van a percibir más fácilmente, centrándose únicamente en lo que tiene delante. No va a haber ningún significado añadido a lo que está viendo, suspendiendo todo el conocimiento previo y todos los impulsos que pueden distorsionar su mirada.

Así de fascinante como es, no tiene nada que ver con dibujar, sino con ser capaz de ver “lo que no está ahí”.

Dar forma a la organización

En el libro Team of Teams (Equipo de equipos) [3, Ch. 138] el autor menciona el acrónimo MECE que significa “mutuamente excluyente y colectivamente exhaustivo”. Una descomposición en MECE tiene la intención de dividir el todo en una serie de categorías que no se solapan pero que conjuntamente lo cubren todo. Una estructura organizativa tiene la intención de ser una estructura MECE: nadie asume que va a haber algo que no estará cubierto y se pone mucho esfuerzo en clarificar las responsabilidades para que no se solapen.

Aunque esa es la intención, a veces hay responsabilidades en la organización que no quedan bien cubiertas o que son cubiertas por más de un departamento. Desde ahí se puede empezar a perfilar el espacio negativo de la organización.

Si visualizamos el organigrama de una organización, la jerarquía trata de clarificar la asignación de responsabilidades, que puede ser útil cuando es necesario un arbitraje. Si algo no está claro a nivel del equipo el líder del equipo puede ayudar. Si algo no está claro entre equipos, el responsable del grupo de equipos puede ayudar a resolver la disputa. Pero cuando la diferencia está en algo que no queda entre las responsabilidades de ningún equipo, en el espacio negativo, es difícil saber mirando el organigrama quien tiene que ayudar y el problema puede ser olvidado hasta que sea muy serio. ¿De quién es el problema? ¿Quien ha de coordinar? ¿Tendría que intervenir el CEO? No tendría mucho sentido.

La solución mecánica

Una forma de resolver este problema, aunque presentado de otra forma, sugiere eliminar por completo el espacio entre los equipos. El libro Team Topologies (Topologías de equipos) [4] sugiere que la organización debería estar estructurada de manera que el actor más pequeño sea el equipo (no el individuo), los equipos interactuan en base a tres modos (colaboración, como un servicio o como facilitadores) y que hay cuatro tipos de equipos: alineados al flujo de valor (el tipo preferido), equipos habilitadores, equipos de subsistemas complicados y equipos de plataforma.

Los autores de esta solución obvian las estructuras que hay por encima de los equipos, la gestión y las compañías externas, y su promesa es que todas las dependencias entre múltiples equipos se resuelven a través de una plataforma.

Estoy de acuerdo en que este modelo es una buena herramienta para pensar y proporciona un buen vocabulario para hablar de equipos y sus relacione. También coincido en que su solución puede ayudar a algunas organizaciones, pero no creo que sea aplicable para todos los entornos.

Es complejo

Puede que nos estemos haciendo la pregunta incorrecta. Estamos tratando de encontrar las piezas que forman una organización y de ponerlas juntas para construir el todo puzzle. Estamos pensando en una organización como si fuese una máquina y necesitáramos encontrarle la solución. ¿Qué pieza nos falta?

El General McChrystal, tratando de mejorar la adaptabilidad por encima de la eficiencia, encontró que una organización anti-MECE funciona mejor. La redundancia de responsabilidades crea ineficiencias que permiten adaptabilidad y eficacia [3, p. 139]. “Los grandes equipos se parecen menos a ‘máquinas increibles’ que a ‘organismos increibles’”.

Una vieja parábola dice más o menos así: Tres hombres ciegos que nunca antes se habían encontrado con un elefante, trataron de entenderlo tocándolo. Uno de ellos dijo “es como un árbol”, mientras abrazaba su pata. Otro dijo “yo tengo los hechos reales y es amplio y ancho, como una alfombra”, tocando la oreja. El tercer hombre, sujetando la trompa dijo “estáis los dos equivocados, es como una serpiente”. Todos ellos estaban equivocados y todos ellos tenían parte de razón. [5].

Un sistema es más que la suma de sus partes [6, p. 11]. Yo uso el lenguaje de las máquinas y las fábricas cuando hablo sobre equipos: entradas y salidas. Es fácil de entender pero estoy perpetuando la imagen de la máquina.

Mientras encontramos un lenguaje mejor (¿organismos? ¿jardines? [7]) podemos hablar del espacio negativo para pensar en cómo mejorar nuestra forma de trabajar.

Toni Tassani — 11 de abril de 2022

Este artículo fue publicado originalmente en inglés el 1 de marzo de 2021 en la intranet de Ocado Technology.

La palabra equipo puede ser confusa y es necesario clarificar qué queremos decir cuando la usamos. En el libro Team Topologies [1, p. 32] la definen explícitamente así:

En este libro, “equipo” tiene un significado muy específico. Por equipo, nos referimos a un grupo estable de entre cinco y nueve personas que trabajan hacia un objetivo compartido como una unidad. Consideramos que el equipo es la entidad más pequeña de entrega dentro de la organización.

La definición del diccionario de Cambridge dice algo como “un número de personas que hacen algo juntas como grupo”. Otras definiciones incluyen “conseguir su objetivo”. Estas definiciones funcionan para compañía o organización tan bien como para equipo. Y usamos el mismo término para referirnos al grupo que “hace el trabajo” y también para “el equipo de liderazgo”. De hecho, uno de los best seller sobre el rendimiento de equipos, Las cinco disfunciones de un equipo [2], es sobre un equipo de liderazgo. ¿Por qué no hablamos más de equipos de “líderes de equipo”?

En el libro Team of Teams (Equipo de equipos) [3] el General McChrystal describe cómo una organización militar se tornó más adaptativa, y usa el término equipo sin definirlo. En Superteams [4] Khoi Tu usa el término equipo para describir grupos y organizaciones tan dispares como Pixar (una compañía), la Cruz Roja (una ONG), un equipo de la Ryder Cup (un equipo de jugadores de golf), la SAS (una unidad militar), los participantes en el proceso de paz de Irlanda del Norte, Ferrari en la Formula 1 y los Rolling Stones. Equipo es un término flexible.

Grupos de personas

Hay muchas composiciones posible de grupos de personas haciendo algo juntas. Si hablamos de deportes, entendemos que un equipo de baloncesto, uno de fútbol americano y uno de judo se comportarán de forma muy diferente. Algunos deportes requieren que todos los participantes trabajen juntos al mismo tiempo como en el baloncesto. Otros requieren equipos especializados en defensa y otros en ataque, como el fútbol americano. Y en otros deportes los participantes participan de forma aislada o por turnos, y luego suman las puntuaciones de cada uno, como en el judo o en los bolos. Incluso en el deporte, equipo puede tener diferentes significados.

Las investigaciones sobre el rendimiento de equipos han mostrado que el equipo no es siempre la mejor solución para resolver problemas [5, Ch. 2]. El mismo autor, el psicólogo social Richard Hackman, identificó las condiciones óptimas para un equipo efectivo [6, Pt. II]:

• Crear un equipo real
• Establecer un dirección convincente
• Proporcionar una estructura propicia
• Establecer un contexto de apoyo
• Organizar para un coaching de expertos

El mismo autor también identifica diferentes tipos de colaboración que pueden ampliar la definición de equipo:

• Comunidad de interés
• Comunidad de práctica
• Colaboración emergente
• Equipo coadyuvante (trabajan en paralelo, pero no tienen responsabilidad colectiva)
• Equipo distribuido
• Equipo de proyecto y task force (grupo de trabajo)
• Equipo de trabajo semipermanente

La literatura agile ha hecho muy presentes otros conceptos como los equipos de alto rendimiento, el modelo de Tuckman de formación de grupos [7] (la letanía forming, storming, norming, performing), y los equipos estables, aunque ahora hay algunas voces que cuestionan algunas de esas ideas [8].

La autoorganización es otro concepto extendido. Hackman habla de cuatro niveles de autogestión [6, Ch. 2]: dirigido por un gerente, autogestionado, autodiseñado y autogobernado. La guía de Scrum de 2020 [9, p. 5] ha cambiado “autoorganizado” por “autogestionado”. Según la historia de versiones de la guía de Scrum, con autoorganizado quieren decir “elegir quién y cómo hace el trabajo” mientras que con autogestionado quieren decir “elegir quién, cómo, y en qué trabajar”. Otros autores incluyen otros aspectos en la definición de equipo autogestionado, como gestionar su propio presupuesto, horario o recompensas [10]. El concepto de equipos autogestionados es también una parte esencial de las organizaciones teal [11, p. 61] y también está muy alineado con el concepto de equipos de producto empoderados [12].

Equipos de software

En muchas organizaciones que desarrollan software, un equipo es un grupo de personas organizadas juntas para conseguir una misión. Estos grupos están formados de manera que sean lo más autónomos posible, con todas las habilidades necesarias. Prefieren no tener equipos altamente especializados que estén dedicados a realizar sólo partes muy específicas de la misión, como un equipo de interacción de usuario, un equipo de documentación o un equipo de pruebas, porque fácilmente podrían convertirse en un cuello de botella. Así que reúnen personas con diferentes habilidades: programación, análisis, diseño de la interacción, documentación, inteligencia artificial, etc.

Algunas compañías llaman a estos equipos equipos de producto. Una construcción similar se describe en el libro Team Topologies [1] con el nombre de stream aligned teams (equipos alineados al flujo). En The Connected Company [13] prefieren el nombre pods (vainas).

En algunas organizaciones los equipos también tienen un o una product manager (gerente de producto), alguien dedicado a asegurarse de que el equipo está trabajando en lo más valioso. Finalmente los equipos también tienen un o una team leader (líder del equipo).

¿Liderar el qué?

El líder del equipo ¹ es un responsable de algunos de los ingenieros del equipo, habitualmente excluyendo algunas especializaciones como UX o Data Science, y también excluyendo al gerente de producto. Supuestamente, el líder de equipo lidera el equipo. Entonces, ¿qué es el equipo?

Tenemos un líder de equipo que está gestionando a un grupo de personas que son parte de un grupo, junto a otras personas que son gestionadas por gente fuera de ese grupo. En algunas ocasiones nos referimos a las personas gestionadas por el líder como el equipo y otras nos referimos a todo el grupo que colabora para conseguir la misión como el equipo. Sin embargo, a veces usan expresiones como “el equipo y el product manager”, excluyendo a este último del equipo. ¿No sería estupendo que tuviesen una sensación de pertenencia generada por el lenguaje que usan?

¿Los equipos necesitan a alguien que los lidere? Parece que tienen esta creencia.

El primer equipo

¿Podemos pertenecer a más de un equipo? Podemos pertenecer a más de un grupo de personas, eso seguro. Podemos ser parte de nuestro grupo de lectura, nuestro club deportivo, el vecindario, los voluntarios del hospital, los fiesteros del fin de semana y la parroquia, y cada uno de esos pueden ser grupos diferentes sin problema.

En Spotify [14] exploraron la posibilidad de pertenecer a múltiples grupos que llamaron capítulos y gremios y, como también querían refinar el significado de equipo, decidieron usar el término squad. También hay comunidades de práctica y clubs de lectura. Podemos pertenecer a múltiples equipos.

Ejemplo 1: Shelly, una ingeniera en el equipo PrioratWine de Barcelona, y le interesa el Domain Driven Design, pertenece a los siguientes “equipos”:

• El equipo PrioratWine
• La comunidad de práctica de DDD
• Los organizadores de meetups
• El club de runners de la compañía

Example 2: Alex, la líder en el mismo equipo, puede pertenecer a:

• El equipo PrioratWine
• La comunidad de práctica de facilitadores
• El club de juegos de mesa de la compañía
• El equipo de líderes de equipo de su área

Tienen una sensación de pertenencia a diferentes grupos y pueden haber muchos solapamientos. Parece razonable que el equipo de líderes de equipo pueda trabajar juntos para conseguir un objetivo común. Ellos también serían un equipo.

Si somos capaces de pertenecer a más de un equipo es importante tener muy claro cuál es nuestro primer equipo.

Toni Tassani — 28 de marzo de 2022

Este artículo fue publicado originalmente en inglés el 15 de febrero de 2021 en la intranet de Ocado Technology.