Espacio negativo

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Pixar es una compañía muy interesante. Comenzaron como investigadores en el ámbito de los ordenadores y las imágenes, se convirtieron en una empresa tecnológica y cambiaron hacia su aspiración inicial de crear películas de animación. El libro Creativity, Inc. [1] explica su historia desde su creación por George Lucas, la posterior adquisición por Steve Jobs hasta su asociación con Disney. El autor, Ed Catmull, antiguo presidente de Pixar Animation, explica que justo después de estrenar Toy Story crearon la Pixar University, inicialmente para formar a los empleados en su software propietario, pero pronto incluirían muchos otros temas.

Crearon un curso para enseñar dibujo a todos los empleados, aunque ya tenían buenos dibujantes. Lo hicieron porque pensaban que hay algo en el proceso de dibujar que a todo el mundo le vendría bien. Crearon talleres basados en el libro de Betty Edwards de 1979 Drawing on the Right Side of the Brain (Dibujar con el lado derecho del cerebro) [2] para mejorar las habilidades de observación. El libro de Edwards usa los conceptos del lado derecho y el lado izquierdo del cerebro, siendo el lado izquierdo el verbal y analítico y el derecho el visual y perceptual. Parte del proceso de aprender a dibujar es aprender a ver, y para conseguirlo, es necesario desconectar el lado izquierdo del cerebro.

Por ejemplo, cuando intentas dibujar una silla, sabes que tiene cuatro patas e intentas representar el modelo mental que tienes en tu cabeza, independientemente de que veas las patas o no. Las personas que dibujan mejor son capaces de mantener al margen sus modelos previos. Por eso es importante desconectarse del lenguaje y de la lógica cuando dibujamos y centrarnos únicamente en lo que estamos viendo en este momento.

Hay diferentes maneras de educarnos en ese hábito. Una es poner el modelo que estamos intentando dibujar cabeza abajo de manera que el dibujante no pueda reconocer el objeto y ve únicamente las formas. El lado izquierdo del cerebro no se activará porque no hay referencias familiares. El lado derecho trabajará solo con tamaños y distancias relativas de lo que ve.

Otra técnica consiste en dibujar “lo que no es el objeto”. Dibujar los contornos, lo que hay alrededor, los límites que definen lo que no es el objeto a dibujar: el espacio negativo. En el ejemplo, al dibujar el espacio negativo de la silla el dibujante no va a usar su modelo mental de una silla y las proporciones se van a percibir más fácilmente, centrándose únicamente en lo que tiene delante. No va a haber ningún significado añadido a lo que está viendo, suspendiendo todo el conocimiento previo y todos los impulsos que pueden distorsionar su mirada.

Así de fascinante como es, no tiene nada que ver con dibujar, sino con ser capaz de ver “lo que no está ahí”.

Dar forma a la organización

En el libro Team of Teams (Equipo de equipos) [3, p. chap.138] el autor menciona el acrónimo MECE que significa “mutuamente excluyente y colectivamente exhaustivo”. Una descomposición en MECE tiene la intención de dividir el todo en una serie de categorías que no se solapan pero que conjuntamente lo cubren todo. Una estructura organizativa tiene la intención de ser una estructura MECE: nadie asume que va a haber algo que no estará cubierto y se pone mucho esfuerzo en clarificar las responsabilidades para que no se solapen.

Aunque esa es la intención, a veces hay responsabilidades en la organización que no quedan bien cubiertas o que son cubiertas por más de un departamento. Desde ahí se puede empezar a perfilar el espacio negativo de la organización.

Si visualizamos el organigrama de una organización, la jerarquía trata de clarificar la asignación de responsabilidades, que puede ser útil cuando es necesario un arbitraje. Si algo no está claro a nivel del equipo el líder del equipo puede ayudar. Si algo no está claro entre equipos, el responsable del grupo de equipos puede ayudar a resolver la disputa. Pero cuando la diferencia está en algo que no queda entre las responsabilidades de ningún equipo, en el espacio negativo, es difícil saber mirando el organigrama quien tiene que ayudar y el problema puede ser olvidado hasta que sea muy serio. ¿De quién es el problema? ¿Quien ha de coordinar? ¿Tendría que intervenir el CEO? No tendría mucho sentido.

La solución mecánica

Una forma de resolver este problema, aunque presentado de otra forma, sugiere eliminar por completo el espacio entre los equipos. El libro Team Topologies (Topologías de equipos) [4] sugiere que la organización debería estar estructurada de manera que el actor más pequeño sea el equipo (no el individuo), los equipos interactuan en base a tres modos (colaboración, como un servicio o como facilitadores) y que hay cuatro tipos de equipos: alineados al flujo de valor (el tipo preferido), equipos habilitadores, equipos de subsistemas complicados y equipos de plataforma.

Los autores de esta solución obvian las estructuras que hay por encima de los equipos, la gestión y las compañías externas, y su promesa es que todas las dependencias entre múltiples equipos se resuelven a través de una plataforma.

Estoy de acuerdo en que este modelo es una buena herramienta para pensar y proporciona un buen vocabulario para hablar de equipos y sus relacione. También coincido en que su solución puede ayudar a algunas organizaciones, pero no creo que sea aplicable para todos los entornos.

Es complejo

Puede que nos estemos haciendo la pregunta incorrecta. Estamos tratando de encontrar las piezas que forman una organización y de ponerlas juntas para construir el todo puzzle. Estamos pensando en una organización como si fuese una máquina y necesitáramos encontrarle la solución. ¿Qué pieza nos falta?

El General McChrystal, tratando de mejorar la adaptabilidad por encima de la eficiencia, encontró que una organización anti-MECE funciona mejor. La redundancia de responsabilidades crea ineficiencias que permiten adaptabilidad y eficacia [3, p. 139]. “Los grandes equipos se parecen menos a ‘máquinas increibles’ que a ‘organismos increibles’”.

Una vieja parábola dice más o menos así: Tres hombres ciegos que nunca antes se habían encontrado con un elefante, trataron de entenderlo tocándolo. Uno de ellos dijo “es como un árbol”, mientras abrazaba su pata. Otro dijo “yo tengo los hechos reales y es amplio y ancho, como una alfombra”, tocando la oreja. El tercer hombre, sujetando la trompa dijo “estáis los dos equivocados, es como una serpiente”. Todos ellos estaban equivocados y todos ellos tenían parte de razón. [5].

Un sistema es más que la suma de sus partes [6, p. 11]. Yo uso el lenguaje de las máquinas y las fábricas cuando hablo sobre equipos: entradas y salidas. Es fácil de entender pero estoy perpetuando la imagen de la máquina.

Mientras encontramos un lenguaje mejor (¿organismos? ¿jardines? [7]) podemos hablar del espacio negativo para pensar en cómo mejorar nuestra forma de trabajar.

Toni Tassani — 11 de abril de 2022

Este artículo fue publicado originalmente en inglés el 1 de marzo de 2021 en la intranet de la compañía.